凹凸租车的错位竞争

有这样一种说法：在中国，汽车租赁并不是个全新的行业，却几乎成了被人遗忘的行业。　　不过就在近一两年，这样的观点正在被颠覆。　　实际上，国内的汽车租赁业起步于1990年，但就在2006年前，市场还处于相对沉寂的状态。那时，整个市场被分散在各地的独立租车公司所占据，区域化的经营和粗放式的管理使租车行业一直处于混乱的状态。　　就连世界上最大的租车公司赫兹在2002年进入中国后，也逐渐被国内的同行“同化”，短短三年里，赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭了。　　正当人们认定租车市场的培育为时过早时，至尊租赁、凹凸租车和凹凸租车相继成立，使大家惊觉“最好的时机”已然来到。　　这一次，三家公司不约而同地选择了全国战略和网络化管理模式，“无论从商业模式、客户定位还是价格策略，神舟的做法和另两家都不太一样。”凹凸租车总裁章瑞平告诉记者。神舟囊括了自驾和带驾两项业务，而至尊和凹凸则以异地自驾为主。此外，在同等级别的车型上，神舟的价格比另两家低了30%。　　在章瑞平眼里，凹凸学习的是至尊模式，至尊则是照搬美国的赫兹模式，而事实上，赫兹在中国的“水土不服”已然向市场暗示了什么。从更深一层看，赫兹去年在美国的营业额达到80多亿，净利润却只有1%左右，神舟推崇的这种“差异化”定位，就是为了“避免重蹈赫兹的覆辙”。　　按照章瑞章的说法，公司每年的增长达300%，第二年就告别了亏损，而其他公司“尚处于烧钱状态”。　　从卖软件到租车的“间接转型”　　在2006年创业之前，章瑞平是美国一家软件公司的CEO，从事车辆调度软件行业的研发工作。简单说来，这款软件的作用就是“通过GPS和互联网，提高车辆的使用效率，降低管理成本”，当时的客户包括汽车租赁公司、汽车服务公司以及和这类公司有业务往来的企业，如高盛和雷曼兄弟等。　　据了解，这种软件可以将前台的CRM系统和后台的ERP系统结合起来，即把客户的预约与后台的调度整合到一个平台上，利用一个数据库完成整个操作。章瑞平告诉记者，这个系统曾在美国调度过1万多辆车，而在国内“还没有一家租车公司拥有这个规模”。　　“根据保守估计，神舟的这个技术能够在行业内保持一到两年的领先。”他表示。　　事实上，2002年回国后，章瑞平的初衷就是在国内销售这款软件，结果发现“这个市场非常小，或者说几乎不存在”。那时，只有大众、强生这样的公司有租车的业务需求，目标客户非常狭隘，况且，“在中国卖软件本身就很难赚到钱”。　　他接着发现，中国的租车行业本身还处于初期，市场上留有大片空白，而区域性的国有企业又满足不了日益增长的市场需求，于是，章瑞平便萌发了创立汽车租赁公司的想法。　　神舟成立之时，上海知名度较高的出租车公司大众、强生、锦江都已经在经营租车业务，而神舟所能做的就是“提供更为便捷和细致的服务”。在市场推广上，神舟对企业客户采用直销的方式，包括电话销售、　　如今，神舟的自驾注册用户大约有5万，并且每月以200%的速度增长，企业用户则有1200多家，包括诺基亚、西门子、渣打、汇丰、百事等，“基本都是世界500强，也有一些国内的上市公司”。　　从成立至今，神舟并没有大规模地打过广告，但章瑞平仍觉得“扩张的速度跟不上业务量的发展”。从成立至今，短短两年内，神舟的车迹已遍布全国70个城市，共支配了3000多辆车。　　但章瑞平仍不满足于这种发展速度。今年三月，公司吸引了启明创投的风险投资，就是为了“再买一到两千辆车”。　　和另外两家租车公司不同的是，神舟在一线城市采取直营的形式，二三线城市则以加盟为主，神舟80%左右的车辆都来自于加盟商，不过等二线城市的业务量增长到一定水平后，“则会考虑收购为直营店”。　　在加盟商眼里，神舟的网络平台相当于“提供了一个增值服务”，客观上增加了当地的业务量。一般来说，加盟商会给神舟一个最低的价格，“神舟在这个基础上保证25%以上的毛利就行”。　　“中国特色”下的机会　　回国之前，章瑞平虽不直接参与美国汽车租赁行业，却也耳濡目染了多年。　　“在美国，几乎人人都有车，因此美国人只有到了异地才会租车。此外，美国的人力成本非常高，请司机带驾的费用是自驾的四到五倍，于是绝大多数客户在出差时选择租车自驾。”　　由于美国的异地租车业务已经十分成熟，至尊和凹凸便完整拷贝了赫兹的模式，从其渠道布局来看，两家公司的业务瞄准了异地出差或旅游人士的自驾租车服务。　　但在章瑞平看来，由于中美国情不同，在美国证明成功的模式到国内却不一定行得通。一方面，由于对路线不熟悉，普通人在异地开车是个很大的挑战；另一方面，那部分经常出差的工程师或业务人员一整天的出差预算还不够租辆车，更别提负担油费等开支了。　　“在国内，诸如华为这样的公司，工程师或业务员一天的差旅费就是150元，而凹凸租车的价格是300至400元，一般人根本负担不起。相反，那些有300元预算的客人往往是企业的高级管理层，他们需要配司机，绝不可能自己去驾驶。因此，异地自驾的需求并没有被有效地激发出来。”章瑞平分析道。　　在他眼里，租车客户可以简单地分为两大类——企业客户和个人客户。企业客户往往需要带驾服务，个人客户则比较复杂——高端商务人士需要带驾，而一些预算不够的人士，“既不会带驾也不会自驾”，选择自驾的客户往往是一些原本无车族，大多在周末的时候“租车进行短途旅游”。　　因此，完全拷贝美国的模式等于只做了一块业务，“无疑会忽略很大的一块带驾市场”。何况，毕竟“国内的司机成本并不高”。　　看清了目标客户群后，章瑞平便大力推进带驾业务，目前神舟60%的营业额都来自于带驾业务。　　低价战略考验成本控制　　“眼下，在个人消费者中，70%的新客户都是通过口碑宣传认识到神舟的，而从凹凸和至尊两家过来的客户占到了神舟50%的自驾群体。”　　章瑞平坦言，公司在同等车型的报价上比竞争对手低了30%左右，其中最低档次的自驾车租金控制在100战略是吸引消费者的很大因素。　　“实际上，用低价争取市场的策略比比皆是，关键要在低价的状态下保持稳定的利润空间，这就对公司的成本控制和盈利水平提出了更高的要求。”　　他告诉记者，神舟的成本控制体现在许多细节上，包括流程、效率、采购等等，这种管理能力在许多细节叠加起来，“最后就会反映在财务报表上”。　　比如，公司会想方设法地提供车辆的周转效率，使其80%的时间都被出租使用。“举个简单例子，客人晚上来换车，别的公司可能到第二天再把车重新租出去，神舟当天晚上就租掉。”　　此外，企业客户和个人客户的群体是高度互补的，使用带驾服务的企业大都在周一至周五用车，到了周末，同一辆车就被租给了自驾的个人用户。这样一来，也在一定程度上提高了出租效率。　　在渠道建设上，神舟也独辟了一条蹊径。　　人们通常会认为，租赁企业的门店越多，品牌越响，随之而来的业务量也就越大。但在章瑞平看来，渠道铺多了并不见得是好事。　　“一方面，开门店增加了企业的直接成本，门店的租金、物业费、管理费以及人工费对企业来说是笔不小的开支。另一方面，渠道摆在那儿，意味着随时都必须有部分闲置的车辆等着客人上门，这无疑降低了车辆的使用效率，也就间接增加了企业成本。”　　这也就是神舟门店比较少见的原因。相比于铺渠道，章瑞平选择了送车上门，既能避免上述问题，又能“增加客户的满意度”。　　就是在诸如此类的一系列措施下，尽管神舟实行了低价战略，但“直营部分据了解，神舟每辆车的平均成本在10万元，1辆车1年的营业额在15万。一般车辆按5年折旧计算，这笔折旧费用是公司主要的成本。　　按照章瑞平介绍，在去年，公司的营业额达到数千万人民币，扭亏为盈，今年则有望突破一个亿。